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5 conseils pour assurer en tant que manager non-hiérarchique

Publié le 28/04/2020 dans MICROCOACHING | Management d’équipe

5 conseils pour assurer en tant que manager non-hiérarchique
Le management non-hiérarchique (appelé aussi transversal ou horizontal) est une forme de management de plus en plus courante, car les entreprises modernes tendent à être moins pyramidales et donc moins cloisonnées que naguère, sans parler de l’émergence des “fonctions supports”(RH, Qualité…), qui ont, par essence, un rôle transverse. Alors quelles sont les clés pour réussir en tant que manager transverse ?

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Cultiver son pouvoir d’influence et de persuasion. Le manager transverse ne peut compter que sur ses qualités relationnelles et sur son charisme pour emporter l’adhésion de son équipe. Il doit donc, avant tout, apprendre à observer et écouter ses collaborateurs afin de mieux les connaitre… pour mieux les influencer et les motiver à agir.

Créer un esprit d’équipe. Une équipe transverse est souvent composée d’éléments disparates, autonomes, dispersés dans l’entreprise, voire parfois hors de l’entreprise, et souvent pour une durée déterminée. Mais paradoxalement, le manager doit faire en sorte que chaque membre développe un certain sentiment d’appartenance à l’équipe, en planifiant des moments collectifs fédérateurs, et en permettant une communication fluide et informelle entre les collaborateurs.

Développer un management le plus participatif possible. Comme il ne peut utiliser les leviers hiérarchiques classiques, le manager transverse doit trouver d’autres leviers de motivation que la sanction ou la récompense pour faire avancer son équipe. Le management participatif permet ainsi de favoriser l’implication de tous, en responsabilisant chacun.

Coopérer étroitement avec les managers hiérarchiques. Les enjeux hiérarchiques sont souvent considérés comme plus importants que les enjeux horizontaux. En d’autres termes, un collaborateur aura tendance à prioriser les exigences de son chef hiérarchique plutôt que les demandes du manager transverse. Ces deux derniers doivent donc bien communiquer afin de limiter les conflits de territoire ou de loyauté de leurs équipes respectives.

Valoriser les contributions des membres de l’équipe auprès de leurs managers hiérarchiques. Les projets transverses représentent souvent une charge de travail supplémentaire pour les collaborateurs qui en font partie  : il est normal de reconnaître, au minimum, leur engagement et leur investissement auprès de leur responsable, et de mettre en avant les qualités et compétences dont ils ont fait preuve pendant la durée du projet.

MINI-EXERCICE

Répondez aux questions suivantes :

 1/ Connaissez vous la différence entre Coordination et Coopération ?
2/ Pourquoi parle t-on plus de coopération que de coordination dans le cadre du management transversal ?

Cliquer ici pour voir les résultats

 1/ Quelle différence trouve t-on entre coordination et coopération ?

La coordination est le fait de faire gérer les relations et la production d’un groupe par une tierce personne, le coordinateur, qui prend donc la responsabilité de l’atteinte d’un objectif. Il peut ainsi décider, choisir et organiser le travail et les tâches du groupe qui, en retour, doit respecter les décisions du coordinateur.

La coopération est la confrontation directe entre des personnes qui ont des intérêts divergents. Ces personnes vont rechercher ensemble un moyen d’atteindre l’objectif en essayant de trouver une solution qui convienne à toutes. La coopération n’est ni naturelle, ni spontanée.

En d’autres termes, on pourrait comparer le concept de coordination à un feu tricolore de signalisation, et celui de coopération à un rond-point.

Dans le cas du feu tricolore (et donc de la coordination), chaque automobiliste a juste à respecter la règle, sans se soucier des autres. Son autonomie est nulle. En revanche, le coût de ce système est assez élevé : il faut quelqu’un pour contrôler que le feu fonctionne, mais aussi de l’électricité. De plus, quand le feu ne fonctionne pas, c’est la pagaille, jusqu’à ce qu’un agent vienne réguler la circulation.

Dans le cas du rond point (et donc de la coopération), il n’y a pas d’instance de contrôle (pas de feu, pas de surveillance du feu, pas d’agents…) : l’objectif induit une seule règle simple, celle de respecter la priorité à gauche. De plus, les coûts sont faibles, et les automobilistes autonomes (rien ni personne ne leur dit quand passer ou quand attendre…) En revanche, chacun doit, c’est vrai, faire attention aux autres pour que l’objectif commun (circuler en sécurité) soit atteint…

2/ Pourquoi parle t-on plus de coopération que de coordination dans le cadre du management transversal ?

En effet, la coopération est plus intéressante à promouvoir dans le cadre du management transversal car elle implique une véritable autonomie et une responsabilisation des différents acteurs. Elle induit également l’idée d’égalité (qui prime forcément quand il n’y a pas de lien de subordination) : chacun peut trouver une solution, l’exposer et en discuter pour atteindre l’objectif commun. C’est évidemment une option plus coûteuse en temps et en énergie, mais qui, à long terme, a des résultats très positifs. Par exemple, chacun acquiert des compétences relationnelles et techniques qu’il intègre facilement puisqu’il s’est impliqué réellement dans leur développement (on ne lui a pas juste dit comment et quand faire telle tâche)…



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