Les 7 étapes à respecter pour prendre une décision “risquée”… en limitant les risques !
Tout employé, tout manager doit parfois prendre une décision “risquée” car inédite ou sortant de la norme, pour faire face à un problème. Dans cette situation, il peut osciller entre l’attitude timorée (”je ne prends pas de risque !”) et l’attitude téméraire (“on s’en moque, le tout est d’avancer !”), sans réfléchir plus avant. Voici la méthode PRISME (pour Prise de RISque MEsurée) pour prendre ce type de décision de manière structurée (et pas seulement “au feeling” !) :
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RISQUE. La première étape sert à déterminer exactement et concrètement quelles sont les conséquences négatives si l’on prend la décision en question mais qu’elle ne “fonctionne” pas. Attention à ne pas sous ou surestimer les risques à cette étape.
NORME. Quelle est la règle habituelle dans ce genre de situation ? Qui a fixé / fixe cette règle d’habitude ?
ÉCART. Quel est l’écart entre la décision risquée et la norme ? Est-il important ? relatif ? faible ?
ÉVITEMENT. D’autres alternatives sont-elles possibles ? Est-il possible d’attendre, par exemple, afin de chercher d’autres solutions ou l’avis / l’aval d’autres personnes compétentes ? Souvent, le facteur temps est crucial dans ce type de situation…
ATTENUATION. Y at-il des moyens d’atténuer les risques ? Peut-on, par exemple, communiquer/informer afin de réduire les mauvaises réactions ? Faire un test à petite échelle ?
PLAN D’ACTION. Un plan d’action était-il en cours pour régler ce problème à long terme ? La décision “risquée” en question ne vient-elle pas contrarier ce plan d’action ? Ou au contraire le favorise-t-elle ?
COMPTE-RENDU. A qui le décisionnaire doit-il rendre des comptes ? L’enjeu, ici, est que face à une décision risquée, le timoré va automatiquement refiler la responsabilité à son chef, alors que le téméraire aura tendance à agir sans prévenir de peur que son supérieur bloque toute initiative. Ici, le but serait plutôt de rendre compte de la décision à son supérieur sur la base de l’analyse faite, pour privilégier l’action à l’immobilisme.
MINI-EXERCICE
Les décisions (et donc les changements) peuvent être prises en suivant plusieurs méthodes différentes. Saurez-vous définir chacun des processus de prise de décisions suivants ?
1/ La prise de décision stochastique.
2/ La prise de décision par sollicitation d’avis.
3/ La prise de décision par consensus.
4/ La prise de décision par consentement.
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1/ La prise de décision stochastique.
➜ La prise de décision stochastique n’est ni plus ni moins que faire “pile ou face” pour faire un choix difficile. C’est une méthode certes peu employée dans le monde professionnel (ou, si elle est employée, les décideurs ne l’avoueront jamais !), mais qui peut paraître rapide, simple, et surtout impartiale dans certaines situations, notamment dans le cadre de décisions dont toutes les conséquences possibles sont clairement comprises et apparaissent équivalentes entre elles. Faute de critères sérieux pour se décider, pourquoi ne pas s’en remettre au hasard ?
2/ La prise de décision par sollicitation d’avis.
➜ La prise de décision par sollicitation d’avis est la méthode souvent utilisée dans les entreprises dites “libérées”. Dans ces structures, chacun peut décider d’un changement dans les méthodes ou encore les conditions de travail, à condition de consulter a) les experts sur la question, et b) ceux qui subiront les conséquences de cette décision. Suite à cette sollicitation d’avis, le décideur devra examiner l’opinion et les conseils de chacun minutieusement, pourra s’il le souhaite retoucher son plan d’action en fonction des commentaires, mais pourra aussi aller contre l’avis de ses collègues s’il est vraiment convaincu de prendre la bonne décision (au risque que ces derniers ne collaborent pas de bon gré). Priorité est donnée à l’action ici, ainsi qu’à l’autonomie.
3/ La prise de décision par consensus.
➜ La prise de décision par consensus consiste à ce que tout le monde dans le groupe participe à faire émerger la décision et à la façonner peu à peu jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint, satisfaisant pour chacun. Le principe est d’inclure toutes les perspectives, tous les besoins, puis d’obtenir toutes les permissions. Le processus est certes laborieux et chronophage, mais il permet d’impliquer au maximum les parties prenantes.
4/ La prise de décision par consentement.
➜ La prise de décision par consentement. On entend en général par consentement l’absence d’objection majeure. Mais, contrairement au consensus, la méthode du consentement ne laisse pas la possibilité aux parties prenantes de retoucher indéfiniment la décision en question, l’idée étant d’obtenir l’accord rapide du groupe quant à une décision qui paraît, a minima, suffisamment bonne à chacun (ou quand personne ne trouve de meilleure solution). Ici, le processus gagne en rapidité, même s’il perd en collaboration. En résulte tout de même un équilibre réel dans la répartition du pouvoir au sein du groupe, mais aussi une implication renforcée des parties prenantes.
➜ Il n’y a pas, évidemment, de bonne réponse à ces questions.
Cependant, il est possible de donner des exemples pour illustrer des réponses possibles, afin de vous donner une meilleure idée de ce que être “l’authenticité”. Tout le talent d’une personne authentique est de savoir dévoiler quelque chose de personnel, à la bonne personne, au bon moment, et de façon pertinente.
Exemple 1 : John Latham, directeur d’une école de renom au Royaume Uni, souhaitait “créer” un établissement dans lequel le respect entre personnes et le respect de l’environnement étaient deux choses importantes et cruciales. Il a donc passé un temps non négligeable à ramasser lui-même les détritus, et à nettoyer les murs “taggués”. Ce type de comportement n’est pas obligatoire bien sûr, mais montre un engagement très fort concernant les valeurs que l’on prône, et incarne un certain type de leadership “par l’humilité”.
Exemple 2 : Il est également important, si vous voulez être authentique mais que vous avez un “certain pouvoir” (hiérarchique notamment), de pouvoir compter sur des personnes de confiance, qui sauront vous dire les choses franchement, vous contredire quand il le faut, ou vous “remettre les pieds sur terre”, sans évidemment, que vous leur en vouliez de le faire. Ecoutez les feed-backs, savoir les accepter et les prendre en compte est une des compétences clefs de l’authenticité (puisque si on est authentique, c’est forcément envers quelqu’un (soi, et les autres).