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4 clefs pour asseoir et renforcer sa crédibilité en tant que manager

Publié le 05/11/2019 dans MICROCOACHING | Management d’équipe
4 clefs pour asseoir et renforcer sa crédibilité en tant que manager

Pour être un manager apprécié et fédérateur, il est important d’apparaître crédible aux yeux de votre équipe, mais aussi aux yeux de votre hiérarchie. L’inconvénient, c’est que vous ne pouvez vous auto-proclamer crédible : la crédibilité est plus une question de perception de la part de ceux que vous côtoyez, qu’une qualité que vous pouvez vous attribuer. Alors comment paraître crédible aux yeux des autres ?

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Réduire l’écart entre le “dire” et le “faire”. La première chose importante à faire en matière de crédibilité est en effet de paraître cohérent, fiable. Rien de pire en effet que le manager qui s’auto-proclame “Roi de la Communication” mais qui n’a jamais cinq minutes pour ses collaborateurs en difficultés. Mieux vaut en dire moins mais en faire plus, que le contraire.

Réduire l’écart entre les attentes de ses collaborateurs et votre propre vision du rôle de manager. Les attentes de vos collaborateurs peuvent être très diverses, et dépendent du modèle managérial en cours dans l’entreprise, de leur vision de l’autorité et de leurs relations avec leur ancien manager par exemple. Le plus important pour vous est certainement de cerner rapidement les besoins de vos collaborateurs afin de réduire les éventuelles déceptions.

Réduire l’écart entre l’image que vous voulez donner et votre “vraie” identité. Cette composante de la crédibilité est liée à la confiance et à la connaissance que vous avez de vous-même, à votre sentiment de “sécurité intérieure”. Plus vous accorderez d’importance à votre image, plus vous ferez les choses pour “paraître”… et plus votre crédibilité sera fragile, car reposera sur quelque chose de faux.

Reconnaître vos erreurs. Savoir vous remettre en cause, savoir dire “Je me suis trompé”, est certainement ce qui, dans le quotidien, vous apportera le plus de crédibilité (mais pas si vous le faites tous les jours, évidemment !). De plus, conséquence non négligeable, cela donnera aussi un exemple positif à vos collaborateurs, qui pourront eux-mêmes travailler sur leurs failles et leurs manques sans culpabiliser.

MINI-EXERCICE

Claire a été promue manager dans une équipe qui était auparavant managée par un chef très directif. Claire, au contraire, préfère déléguer et autonomiser. Parmi les actions ci-dessous, quelles sont celles qu’elle doit faire rapidement selon vous ?

1/ Prévenir d’emblée qu’elle n’a pas la même vision du management que son prédécesseur et qu’elle mise sur l’autonomie et la responsabilisation individuelle.
2/ Mettre en place des entretiens individuels rapidement pour savoir quelles sont les tâches, compétences et autonomie de chacun de ses collaborateurs.
3/ Déléguer rapidement des tâches importantes à ses collaborateurs afin de les valoriser.
4/ Dédramatiser les erreurs en en parlant ouvertement en réunion.

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2/ Mettre en place des entretiens individuels rapidement pour savoir quelles sont les tâches, compétences et autonomie de chacun de ses collaborateurs est LA première mission du nouveau manager. Pendant ces entretiens, les maîtres mots sont QUESTIONNER, ÉCOUTER et RASSURER. Le but de ces entretiens est multiple : ils doivent permettre au manager de mieux connaître ses collaborateurs (aptitudes, besoins, compétences, motivation, place dans l’équipe…), mieux connaître les spécificités de leurs postes (autonomie, tâches précises, difficultés…) et savoir quels sont leurs manques, leurs besoins, leurs attentes d’un point de vue managérial, relationnel…

1/ Prévenir d’emblée qu’elle n’a pas la même vision du management que son prédécesseur et qu’elle mise sur l’autonomie et la responsabilisation individuelle… n’est pas forcément une très bonne idée, tout comme déléguer rapidement des tâches importantes à ses collaborateurs afin de les valoriser (3). Tout simplement parce que les nouveaux collaborateurs de Claire sont certainement habitués à prendre peu de responsabilités, peu d’initiatives… ce qui, paradoxalement, est assez “confortable” et difficile à changer en un claquement de doigts. Leur dire tout de suite “Bon, allez, tout va changer, vous allez être responsables maintenant”… peut les effrayer, et lever des résistances importantes (“on n’a jamais fait ainsi”, “on ne sait pas faire”, “le chef d’avant ne nous demandait jamais de faire ce genre de choses”). Il est crucial que Claire n’aille pas trop vite, car elle peut se décourager rapidement face à une inertie forgée par des années et des années d’infantilisation managériale… et se mettre son équipe à dos, alors même que ses intentions sont bonnes.

➜ 4/ Dédramatiser les erreurs en en parlant ouvertement en réunion peut être une bonne idée, mais ATTENTION à la façon de le faire ! Il est important de voir dans ces erreurs des sources de valorisation et de progrès, et non pas de culpabilisation et de jugement. Claire doit bien expliquer le but de ces “analyses de pratique” : partir d’une erreur faite individuellement pour faire émerger un savoir et un esprit d’équipe collectif. Le but est aussi de valoriser la personne qui a fait l’erreur en lui demandant, par exemple, d’expliquer elle-même les moyens qu’elle a trouvés pour la “réparer” ou pour ne pas la renouveler par la suite. C’est aussi une façon de faire de la “co-formation” : les collaborateurs se forment entre “pairs” à la résolution de problèmes, ce qui est une bonne façon de les autonomiser progressivement.

De manière générale, mieux vaut observer pour faire un constat de la situation dans un premier temps, puis progressivement, remettre en place des règles de fonctionnement un peu différentes en collaboration avec l’équipe, en partant des idées de chacun de ses membres. Dans tous les cas, il est important de ne pas brusquer les collaborateurs, mais de se montrer très progressif. Tout comme un peuple peut mettre des années à se remettre d’une dictature, une équipe peut mettre très longtemps à s’affranchir d’un chef très autoritaire, même si ce dernier est déjà parti.



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