4 clefs pour devenir un meilleur manager transverse
Le management transversal est de plus en plus fréquent, et même de plus en plus valorisé dans nos sociétés. Le manager transverse coordonne donc une équipe, souvent pluridisciplinaire, sans lien hiérarchique, dont les membres ne se connaissent pas forcément (bien), et qui peuvent très bien ne pas se voir, ou travailler ensemble seulement de façon ponctuelle. Ce manager ne peut donc pas s’appuyer sur les leviers habituels du management. Alors sur quoi peut-il s’appuyer ?
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La création collective d’un ensemble de règles de fonctionnement acceptées par tous. Cette étape est cruciale, non seulement pour rassurer les collaborateurs, mais aussi pour assurer le bon fonctionnement de l’équipe. De plus, cela contribue à créer une certaine cohésion, nécessaire voire vitale pour qu’elles puissent correctement travailler ensemble.
La mise en place de moments collectifs et synchrones. Le problème des équipes transversales est qu’elles s’appuient souvent sur des moyens de communication “asynchrones”, comme les emails essentiellement, qui “augmentent” la distance entre les gens. Ils sont évidemment incontournables, mais il est préférable, dès que possible de faire appel régulièrement à des moyens de communication synchrones : réunions, briefs, visioconférences…
La confiance mutuelle. Dans le cas de management transversal, celle-ci s’appuie sur 3 choses en particulier : la bonne communication entre le manager transverse et le manager hiérarchique du collaborateur, la certitude que le manager transverse soutient le collaborateur dans ses difficultés, et enfin la possibilité de pouvoir parler librement, en tête à tête comme en collectif, de ses idées, problèmes ou questionnements.
L’adhésion. Sans pouvoir hiérarchique, il peut être difficile de pousser quelqu’un à faire une tâche qui ne fait que s’ajouter à sa charge de travail sauf si ce dernier “adhère” au projet : soit en termes de valeurs (le projet peut par exemple reposer sur la valeur “écologie”, qu’il partagera), soit en terme de bénéfices pour lui (compétences supplémentaires, primes, variété dans le travail…). Bref, en d’autres termes, donnez du sens à ce que vous faites.
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– Formation chef d’équipe
MINI-EXERCICE
Il existe 4 “modes” de management transversal : 1) le mode projet, 2) le mode processus 3) le mode groupe de travail 4) le mode réseau.
Faites correspondre chaque “mode” à sa définition ci-dessous :
a/ Ce mode répond à un besoin de partage entre individus ayant des intérêts professionnels communs.
b/ Ce mode répond soit au besoin de déployer régulièrement des orientations (achats, RH, sécurité) ou des dispositifs (audit interne), soit au besoin de produire de façon répétitive un livrable.
c/ Ce mode correspond au besoin de livrer un produit unique à un client identifié et dans un délai donné.
d/ Ce mode permet de produire de l’amélioration continue et des solutions ponctuelles d’urgence.
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1) Le mode projet
>> Réponse c/ Ce mode correspond au besoin de livrer un produit unique à un client identifié et dans un délai donné. Le mode projet requiert un management centré sur la structuration. Le risque est de tomber dans l’hyperstructuration qui rend difficile l’intégration des changements en cours de projet et n’incite pas à la remise en question.
2) Le mode processus
>> Réponse b/ Ce mode répond soit au besoin de déployer régulièrement des orientations (achats, RH, sécurité) ou des dispositifs (audit interne), soit au besoin de produire de façon répétitive un livrable.
L’enjeu managérial est de structurer avec cohérence un ensemble d’activités fragmentées menées par des ressources dispersées, et de créer une dynamique sur plusieurs périodes à intervalles réguliers.
3) Le mode groupe de travail
>> Réponse d/ Ce mode permet de produire de l’amélioration continue et des solutions ponctuelles d’urgence. Dans ce dernier cas, on l’appelle couramment task force. Le grand enjeu managérial de ce type de transversalité est le choix des contributeurs et de susciter leur créativité.
4) Le mode réseau
>> Réponse a/ Ce mode répond à un besoin de partage entre individus ayant des intérêts professionnels communs. L’enjeu managérial est la création effective d’espaces de partage et l’entrée en relation des acteurs. Le défi est la clarification du but poursuivi et l’attente d’un résultat tangible.