Réponses à l’étude de cas : Faire face à un opposant en réunion
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SCÉNARIO 
Vous mettez un point d’honneur à contre-argumenter chacun des points soulevés, afin de montrer le bien-fondé de cette nouvelle procédure.
Cela vous prend beaucoup de temps, car Véronique ne cesse de vous interrompre et de soulever d’autres points de résistance, dans un assentiment de plus en plus général de la part des autres personnes. Quand vous avez terminé, la réunion est presque terminée et vous n’avez pas eu le temps d’aborder les autres points de l’ordre du jour, notamment la façon dont on va mettre en place cette procédure de manière progressive. Cependant, vous sentez bien que Véronique a gagné des points dans l’équipe, ses arguments ont fait mouche, surtout auprès des personnes ayant de l’ancienneté et qui regrettent un certain âge d’or de votre entreprise.
SCÉNARIO 
Vous la coupez dans son argumentaire avec autorité et lui dites qu’elle n’est jamais d’accord avec vous, mais que vous n’avez pas d’autre choix que d’imposer cette procédure.
Véronique prend très mal le fait que vous la coupiez, et répond avec agressivité que votre attitude reflète bien le manque de reconnaissance de la direction envers les équipes sur le terrain, et que c’est pour cette raison qu’elle n’est jamais d’accord avec vous. De plus, elle vous fait remarquer que si on vous impose tout et que vous n’êtes pas capable de négocier quoi que ce soit auprès de la direction, c’est que vous ne servez peut-être à rien… Cette tentative de destabilisation fonctionne parfaitement et vous voyez rouge. Le ton monte, des portes claquent, devant le reste de l’équipe, médusée.
SCÉNARIO 
Vous reconnaissez qu’elle a raison sur certains points, proposez de faire un test concernant la nouvelle procédure, et que vous ferez le point dans un mois tous ensemble.
Vous enchaînez avec le fait que vous êtes bien conscients que le travail change en profondeur dans votre service, mais qu’il est nécessaire de s’y adapter si vous voulez survivre : c’est simple, si vous perdez la certification ISO, les conséquences risquent d’être bien plus terribles que d’essayer d’appliquer la procédure. Cependant, vous reconnaissez qu’il serait plus constructif en effet que la direction associe l’équipe aux changements, que vous l’avez déjà fait remarquer à votre supérieur, mais que si aucune consultation n’est faite en amont, cela ne vous empêche pas non plus de faire bouger les choses a postériori. Vous savez qu’il est nécessaire d’opérer une transition, et que la période de test permettra de faire remonter les éventuels problèmes que la nouvelle procédure peut engendrer, et surtout de réfléchir à des manières de les contourner ou de les surmonter. Vous demandez la participation de tous et vous engagez à faire remonter toute suggestion de votre équipe en valorisant la ou les personnes qui en seront la source. Après avoir expliqué la nouvelle procédure en détail et surtout ce qui va changer de manière concrète, vous responsabilisez Charlotte, une personne volontaire et appréciée de tous, pour recueillir les éventuels problèmes et solutions liés à cette nouvelle façon de faire. L’équipe n’est pas enthousiaste, certes, mais ne résiste pas à la mise en place du nouveau process, et surtout Véronique n’est plus aussi virulente, et s’engage du bout des lèvres (c’est déjà ça) à appliquer la procédure et faire des retours constructifs.
Nos conseils :
> Reconnaître le point de vue de l’autre, son ressenti. Le nier est totalement contre-productif et ne fait qu’envenimer la situation, tout comme se justifier, minimiser le changement etc. Il est en général tout à fait vrai que le travail était moins procéduré avant. Reconnaissez-le, point. Puis passez à autre chose.
> Si le changement vient de la direction et qu’aucune consultation préalable n’a été faite auprès de l’équipe, reconnaissez aussi le fait que cela puisse être frustrant, mais insistez sur le fait que vous n’êtes pas pour autant totalement impuissant ! Et qu’il est bien plus constructif de dire : “on a mis la procédure en place, ça ne fonctionne pas bien, on vous propose plutôt d’obtenir le même résultat en faisant ça” plutôt que de critiquer sans donner de proposition. Ni même avoir essayé.
> Donner du sens au changement : ici la survie de l’entreprise peut être en jeu si la certification n’est pas obtenue/maintenue : moins de clients, donc moins de chiffres d’affaires etc. Attention quand même à ne pas trop insister non plus sur ce type d’arguments : il est plus constructif à long terme de dire ce que le changement peut apporter de bien plutôt que de dire que le changement permet d’éviter le pire. Même si cette dernière option est parfois nécessaire pour remettre les choses dans leur contexte.
> Essayez de rendre les choses les plus concrètes possibles, d’axer votre analyse sur ce qui change réellement dans le travail, en donnant des exemples très concrets (et éventuellement en faisant ressortir les points positifs de ce changement).
> Le fait de proposer un test est souvent une bonne option : cela permet de faire passer l’idée que certaines choses peuvent être ajustables dans le temps. Cela permet de se lancer rapidement dans l’action et d’avoir des retours rapides.
> Essayez de responsabiliser sur le sujet une personne qui soit volontaire, pertinente dans ses questions et ses remarques, et appréciée d’une majorité de l’équipe (mais pas forcément bénie oui oui) : cela facilitera les retours collectifs et rendra votre action plus légitime, surtout si elle n’est à la base pas forcément d’accord avec le changement.
> Engagez vous à faire remonter les infos à la hiérarchie. C’est aussi ça, le courage managérial, même si la direction décide malheureusement de ne rien changer : apprenez à négocier, argumenter, persuader, même sur des sujets difficiles à emporter : cela vous permettra d’avoir de l’expérience pour tous ceux que vous pourrez réellement influencer ! Et n’oubliez pas de valoriser les membres de l’équipe qui essayent d’optimiser le travail et d’avoir une attitude constructive.
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Cela vous prend beaucoup de temps, car Véronique ne cesse de vous interrompre et de soulever d’autres points de résistance, dans un assentiment de plus en plus général de la part des autres personnes. Quand vous avez terminé, la réunion est presque terminée et vous n’avez pas eu le temps d’aborder les autres points de l’ordre du jour, notamment la façon dont on va mettre en place cette procédure de manière progressive. Cependant, vous sentez bien que Véronique a gagné des points dans l’équipe, ses arguments ont fait mouche, surtout auprès des personnes ayant de l’ancienneté et qui regrettent un certain âge d’or de votre entreprise.
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Vous la coupez dans son argumentaire avec autorité et lui dites qu’elle n’est jamais d’accord avec vous, mais que vous n’avez pas d’autre choix que d’imposer cette procédure.
Véronique prend très mal le fait que vous la coupiez, et répond avec agressivité que votre attitude reflète bien le manque de reconnaissance de la direction envers les équipes sur le terrain, et que c’est pour cette raison qu’elle n’est jamais d’accord avec vous. De plus, elle vous fait remarquer que si on vous impose tout et que vous n’êtes pas capable de négocier quoi que ce soit auprès de la direction, c’est que vous ne servez peut-être à rien… Cette tentative de destabilisation fonctionne parfaitement et vous voyez rouge. Le ton monte, des portes claquent, devant le reste de l’équipe, médusée.
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Vous reconnaissez qu’elle a raison sur certains points, proposez de faire un test concernant la nouvelle procédure, et que vous ferez le point dans un mois tous ensemble.
Vous enchaînez avec le fait que vous êtes bien conscients que le travail change en profondeur dans votre service, mais qu’il est nécessaire de s’y adapter si vous voulez survivre : c’est simple, si vous perdez la certification ISO, les conséquences risquent d’être bien plus terribles que d’essayer d’appliquer la procédure. Cependant, vous reconnaissez qu’il serait plus constructif en effet que la direction associe l’équipe aux changements, que vous l’avez déjà fait remarquer à votre supérieur, mais que si aucune consultation n’est faite en amont, cela ne vous empêche pas non plus de faire bouger les choses a postériori. Vous savez qu’il est nécessaire d’opérer une transition, et que la période de test permettra de faire remonter les éventuels problèmes que la nouvelle procédure peut engendrer, et surtout de réfléchir à des manières de les contourner ou de les surmonter. Vous demandez la participation de tous et vous engagez à faire remonter toute suggestion de votre équipe en valorisant la ou les personnes qui en seront la source. Après avoir expliqué la nouvelle procédure en détail et surtout ce qui va changer de manière concrète, vous responsabilisez Charlotte, une personne volontaire et appréciée de tous, pour recueillir les éventuels problèmes et solutions liés à cette nouvelle façon de faire. L’équipe n’est pas enthousiaste, certes, mais ne résiste pas à la mise en place du nouveau process, et surtout Véronique n’est plus aussi virulente, et s’engage du bout des lèvres (c’est déjà ça) à appliquer la procédure et faire des retours constructifs.
Nos conseils :
> Reconnaître le point de vue de l’autre, son ressenti. Le nier est totalement contre-productif et ne fait qu’envenimer la situation, tout comme se justifier, minimiser le changement etc. Il est en général tout à fait vrai que le travail était moins procéduré avant. Reconnaissez-le, point. Puis passez à autre chose.
> Si le changement vient de la direction et qu’aucune consultation préalable n’a été faite auprès de l’équipe, reconnaissez aussi le fait que cela puisse être frustrant, mais insistez sur le fait que vous n’êtes pas pour autant totalement impuissant ! Et qu’il est bien plus constructif de dire : “on a mis la procédure en place, ça ne fonctionne pas bien, on vous propose plutôt d’obtenir le même résultat en faisant ça” plutôt que de critiquer sans donner de proposition. Ni même avoir essayé.
> Donner du sens au changement : ici la survie de l’entreprise peut être en jeu si la certification n’est pas obtenue/maintenue : moins de clients, donc moins de chiffres d’affaires etc. Attention quand même à ne pas trop insister non plus sur ce type d’arguments : il est plus constructif à long terme de dire ce que le changement peut apporter de bien plutôt que de dire que le changement permet d’éviter le pire. Même si cette dernière option est parfois nécessaire pour remettre les choses dans leur contexte.
> Essayez de rendre les choses les plus concrètes possibles, d’axer votre analyse sur ce qui change réellement dans le travail, en donnant des exemples très concrets (et éventuellement en faisant ressortir les points positifs de ce changement).
> Le fait de proposer un test est souvent une bonne option : cela permet de faire passer l’idée que certaines choses peuvent être ajustables dans le temps. Cela permet de se lancer rapidement dans l’action et d’avoir des retours rapides.
> Essayez de responsabiliser sur le sujet une personne qui soit volontaire, pertinente dans ses questions et ses remarques, et appréciée d’une majorité de l’équipe (mais pas forcément bénie oui oui) : cela facilitera les retours collectifs et rendra votre action plus légitime, surtout si elle n’est à la base pas forcément d’accord avec le changement.
> Engagez vous à faire remonter les infos à la hiérarchie. C’est aussi ça, le courage managérial, même si la direction décide malheureusement de ne rien changer : apprenez à négocier, argumenter, persuader, même sur des sujets difficiles à emporter : cela vous permettra d’avoir de l’expérience pour tous ceux que vous pourrez réellement influencer ! Et n’oubliez pas de valoriser les membres de l’équipe qui essayent d’optimiser le travail et d’avoir une attitude constructive.
Vous savez depuis longtemps à quel point nous tenons à la personnalisation ; chaque client et chaque situation sont uniques. Nos formateurs-coachs s’adaptent à votre contexte et conjuguent questionnement et exercices pratiques pour vous permettre d’atteindre vos objectifs.