Réponses à l’étude de cas – Comment évaluer un travail… que l’on ne maîtrise pas techniquement ?

Je consacrerais du temps à comprendre les fondamentaux du métier de Karim afin de pouvoir mieux questionner ses choix et évaluer progressivement la qualité de son travail.

• Cette réponse est bonne, et il serait excessif de dire qu’un manager n’a pas besoin de comprendre le métier de ses collaborateurs. Un minimum de culture technique lui permet de poser de meilleures questions et de mieux comprendre les contraintes de l’activité.
Cela améliore également la qualité du dialogue avec Karim : difficile de manager durablement une activité dont on ne comprend absolument rien. Cette montée en compétence peut donc renforcer la crédibilité de Sophie et son autonomie dans ses décisions.

• Mais elle comporte un piège : vouloir devenir suffisamment experte pour contrôler l’expert. Karim a peut-être acquis en quinze ans une compétence que Sophie ne rattrapera évidemment pas avec trois tutoriels et beaucoup de bonne volonté. Plus elle cherche à entrer dans le détail technique, plus elle risque paradoxalement de poser de mauvaises questions avec beaucoup d’assurance. Elle peut aussi consacrer énormément de temps à acquérir des connaissances qui ne constituent pas le cœur de son rôle.

• Sophie doit donc comprendre suffisamment le métier pour le manager, sans chercher nécessairement à savoir le pratiquer.

• Bonne stratégie, donc, mais davantage comme complément que comme principe central de management.. 

SCÉNARIO  

Je clarifierais avec Karim les résultats attendus, les critères de qualité, les risques et les situations nécessitant une alerte, puis organiserais des points de suivi réguliers.

 • Cette option est probablement la plus solide parce qu’elle replace Sophie dans son rôle de manager : elle n’a pas besoin de savoir réaliser le travail de Karim pour définir ce qui est attendu de lui. Elle peut ainsi travailler sur les critères tels que les résultats, les délais, la qualité, les règles, la coordination avec les autres ou encore les risques à maîtriser.

• Karim contribue alors à définir des critères de contrôle compréhensibles sans que Sophie prétende posséder son expertise.

• Les points de suivi évitent également les deux extrêmes : surveiller en permanence ou découvrir un problème trois semaines trop tard.

• Mais cette approche a elle aussi ses limites : tous les résultats techniques ne sont pas facilement mesurables. Un indicateur peut être au vert alors qu’un expert sait très bien que quelque chose commence à sentir légèrement le roussi.

• Le manager doit donc s’intéresser aussi au raisonnement qui conduit au résultat, et pas uniquement au résultat lui-même.

• C’est la meilleure option parce qu’elle permet de contrôler sans confondre contrôle managérial et contrôle technique.

Je reconnaîtrais explicitement l’expertise de Karim et lui demanderais de rendre ses décisions accessibles, tout en m’appuyant ponctuellement sur d’autres experts pour les sujets sensibles.

• Cette réponse est également très pertinente, notamment lorsque les enjeux techniques sont importants. Reconnaître que Karim en sait davantage que Sophie n’affaiblit pas son autorité ; cela peut au contraire renforcer sa crédibilité.

• Elle peut parfaitement lui dire : « Sur ce sujet, tu es plus expert que moi. J’ai besoin que tu m’expliques les enjeux pour que je puisse prendre ma décision. » Elle responsabilise ainsi Karim et valorise son expertise sans lui abandonner la décision managériale.

• Demander un avis extérieur sur les sujets sensibles apporte également une sécurité lorsque Sophie ne peut pas elle-même apprécier la qualité technique.

• Mais cette stratégie crée un risque important : Karim ne peut pas être simultanément celui qui réalise, celui qui définit ce qu’est un bon travail et celui qui certifie que son propre travail est bon. Cela reviendrait à ceci : « Karim dit que le travail de Karim est excellent » ce qui n’est pas un système de contrôle très efficace !

• Le recours permanent à d’autres experts peut également fragiliser Sophie, dévaloriser Karim, ou ralentir les décisions.

• Cette stratégie fonctionne donc à condition de construire plusieurs sources de vérification et de ne pas créer une dépendance totale envers l’expert.