Réponses étude de cas – Gérer une personne très impliquée mais peu performante

Vous valorisez les efforts de Thomas et choisissez de continuer à l’encourager, en espérant qu’avec le temps, les résultats finiront par suivre.

> Soutenir les efforts est louable, certes, et nous comprenons que vous ne souhaitez pas « casser » un collaborateur qui fait vraiment des efforts. Mais l’encourager de manière « naïve » sans cadre ni confrontation au réel peut entretenir ce que l’on appelle une
illusion de progrès. L’illusion de progrès est la perception erronée qu’une situation évolue positivement, simplement parce que des efforts sont fournis, même si aucun résultat concret ou mesurable n’en découle.
> On parle d’illusion de progrès lorsqu’un individu ou un collectif s’active beaucoup (temps passé, énergie investie), communique sur ses efforts (posture volontaire, implication), mais ne génère pas d’amélioration réelle des résultats attendus (qualité, délais, impact).
> Thomas risque donc de s’épuiser, ou de croire que son investissement suffit, au détriment des résultats attendus. Le reste de l’équipe peut aussi se démobiliser si le niveau d’exigence ne semble pas équitable.

SCÉNARIO  

Vous prenez un temps d’échange avec Thomas pour analyser objectivement les écarts de résultats, identifier les causes possibles, et convenir ensemble d’un plan d’action précis.

> L’idée ici est d’ouvrir un dialogue, sans nier l’engagement de Thomas, mais sans occulter non plus le manque de résultats factuels. Vous devez vous montrer très clair sur le fait que vous avez bien remarqué les efforts fournis (et valoriser cette attitude évidemment), tout en montrant de manière très précise et objective que les buts ne sont pas atteints.
> Le dialogue a pour premier objectif de diagnostiquer le manque de résultats : est-ce un problème de compétences, d’organisation, de méthode, de charge ou de priorisation ?
> Il est ensuite important de concevoir un plan d’action partagé, avec des indicateurs mesurables, des points d’appui identifiés, et un suivi cadré. Cela permet de favoriser la montée en compétence, l’auto-évaluation, et maintient la confiance.
> Il est très important que les axes de progrès, les actions mises en place et les indicateurs soient correctement définis, communiquées et validées conjointement, car c’est sur ces éléments que vous vous baserez pour agir dans le cas où Thomas ne ferait toujours pas l’affaire… car oui, malheureusement, cela peut aussi arriver…

Vous recentrez progressivement Thomas sur des tâches plus simples et réduisez progressivement son périmètre d’intervention pour limiter les risques d’erreurs, sans le lui dire directement pour ne pas le démotiver.

> Cette option est sûrement la moins pertinente. Plutôt que d’aborder de manière directe et constructive la question des résultats, vous optez pour une stratégie de contournement : réduire les responsabilités de Thomas sans lui en expliquer clairement les raisons.
> La conséquence est que Thomas risque de ne pas comprendre ce qui se joue, de penser qu’on lui retire des tâches arbitrairement, ou au contraire de croire que tout va bien puisqu’il n’y a pas de retour formel.
> De plus, réduire le périmètre d’intervention sans accompagnement ni feedback explicite revient à l’empêcher de progresser.
> Enfin, cela peut créer une forme d’injustice au sein de l’équipe car les autres membres de l’équipe devront sûrement absorber les tâches que Thomas ne fait plus sans comprendre pourquoi lui est « épargné » par la surcharge de travail.