Réponse Étude de cas : Rester disponible sans vous laisser déborder

Vous instaurez un système de « porte ouverte planifiée » : des créneaux définis où vous êtes pleinement disponible, tout en sanctuarisant des temps de concentration.

Cette réponse est la plus pertinente, car l’idée est ici de trouver un équilibre entre disponibilité et efficacité personnelle, tout en affirmant votre posture managériale.

Le principe est celui de la “porte semi-ouverte” : je suis disponible pour échanger, mais pas à n’importe quel moment. Cela permet de préserver des plages de concentration afin d’avancer aussi sur les autres missions, et de favoriser le “deep work” (concentration optimale), souvent nécessaire pour effectuer les tâches à haute valeur ajoutée.

Ce fonctionnement marche encore mieux si vous amenez progressivement les membres de l’équipe à plus d’autonomie, en les accompagnant par exemple sur la priorisation de leurs propres tâches. Il est également crucial de les amener à réfléchir sur les tâches qu’ils peuvent effectuer seuls, et sur celles qui nécessitent votre arbitrage.

SCÉNARIO  

Vous déléguez davantage vos propres tâches pour augmenter votre disponibilité car votre mission première est d’accompagner les équipes en temps réel.

Ici, vous décidez de recentrer votre mission sur l’accompagnement des équipes en augmentant encore votre disponibilité. Vous vous condamnez donc à répondre à toujours plus de sollicitations.

Cette approche, malheureusement, a plusieurs conséquences. S’il est vrai qu’à court terme, les équipes peuvent se sentir mieux soutenues et rassurées, ce fonctionnement a tendance à maintenir une culture de dépendance, où l’équipe devient peu à peu incapable de décider sans validation hiérarchique, ce qui nuit à sa maturité professionnelle. De plus, vous risquez de vous épuiser, car vous allez subir une forme de surcharge cognitive constante (liée notamment à ce que l’on appelle l’effet Zeigarnik, qui est l’une des causes de ce que l’on appelle la “charge mentale”). Enfin, vous prenez aussi le risque de sacrifier vos missions de fond (anticipation, stratégie, pilotage), pourtant cruciales pour la vision et la stabilité du collectif.

Attention donc à ne pas confondre “surprésentéisme” et performances managériales ! Le manager qui se rend indispensable en toutes circonstances devient vite un goulot d’étranglement, et perd en leadership et efficacité…

Vous adoptez une gestion ultra-structurée de votre emploi du temps, en limitant les interruptions et en demandant à chacun de noter chaque demande dans un outil partagé pour traitement ultérieur.

Vous choisissez donc de limiter de manière drastique les interactions spontanées et informelles. Si ce choix part d’une bonne intention (structurer le flux d’informations), vous risquez de créer des effets délétères importants : une baisse globale de communication, pourtant essentielle à la dynamique d’équipe et moins de prises d’initiatives.

Les équipes risquent de se sentir peu écoutées et peuvent aussi perdre en motivation : elles vous reprocheront votre attitude qu’elles verront comme distante et contrôlante à la fois.