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Formation à la gestion d'équipe

Le manager de proximité
Boîte à outil de l'autonomie

Affirmer son leadership personnel

• S’affirmer en douceur : dépasser la timidité, la fatigue passagère ou le découragement périodique sans déraper dans l’autoritarisme.
• Conserver le contrôle de ses émotions : gérer son impulsivité, différer une prise de position ou une décision inspirée par l’humeur.
• Dominer ses automatismes de colère. Savoir en différer l’expression ou évacuer autrement la pression intérieure.
• Savoir se concentrer : lutter contre les appels à l’éparpillement et rester cohérent sous une pluie de sollicitations continuelles.
• Développer une vraie mentalité de « responsable » : évoluer sereinement d’une logique individuelle à une logique collective.
• Assumer une fonction hiérarchique : clarifier son rôle, trouver la bonne distance, encaisser des pressions contradictoires.
• Oser faire évoluer sa fonction par la prise d’initiative, la réflexion sur les méthodes et le renforcement de son autonomie.
• Réussir sa première expérience de responsable : affirmer en douceur sa promotion, déjouer à temps le piège du double langage..

construire des relations de confiance et de partage

• S’exprimer de façon simple mais précise : ajuster son langage à la situation (réunion avec des collègues, entretien avec un client).
• S’affirmer sans complexe : refuser un congé, demander un travail supplémentaire, mettre un terme à un entretien qui s’éternise.
• Mériter la sympathie : établir des relations franches et directes, construire la confiance dans la durée, déjouer les pièges.
• Gérer les relations professionnelles au quotidien : les attitudes de soutien, de séduction, d’autorité et de négociation.
• Réussir ses relations avec sa hiérarchie : remettre en cause une consigne de façon constructive, présenter un projet argumenté.
• Gérer la jalousie de ses anciens collègues : affronter les sentiments d’envie et quelquefois de trahison, déjouer les tentatives de manipulation des ancien(ne)s ami(e)s délaissé(e)s qui vous connaissent (trop) bien. Construire sa crédibilité et son autorité.
• Savoir remettre en cause sans démotiver. Faire face à l’agression directe d’un collaborateur ou d’un client : comment se protéger des menaces, du chantage ou des insultes sans succomber à la spirale de la colère ou tomber dans le piège d’un « jeu de rôle ».
• Résoudre les difficultés particulières liées à l’âge : l’impulsivité des jeunes (incivilité, indiscipline, insolence), l’attachement des anciens à leurs habitudes ou à leurs privilèges, le choc des générations entre elles.

distribuer le travail et le temps

• Clarifier les missions et les tâches au sein de son équipe : prévenir et enrayer la dérive du report des responsabilités sur un(e) autre.
• Gérer des ressources, des délais et des engagements : comment gérer les temps morts et les goulots d’étranglement ?
• Gérer le temps des autres : substituer la notion d’échéance à la vague notion d’urgence et celle d’objectif partiel (mais précis) à celle de projet ambitieux (mais flou)
• Coordonner des compétences diversifiées éclatées et des agendas asynchrones au service d’un projet collectif.
• Gérer une équipe éclatée : comment faire travailler ensemble des profils, des métiers et parfois des cultures différentes ?
• Déléguer de façon très « pro » : les dangers de la délégation sauvage, du choix impulsif des délégataires, du manque de sincérité dans la confiance, des « mises en situations d’échec » dévastatrices où les moyens nécessaires ne sont pas au rendez-vous.
• Combattre les hémorragies de temps : réunions à rallonge, conversations (inter)minables, conflits de pouvoir individuels déguisés en accusations permanentes, méthodes de travail dépassées ou inutilement compliquées.
• Deux études de cas pratiques : le chantier en retard et le client déçu.

accompagner ses collaborateurs sur les chemins de l'autonomie

• Comprendre le profil spécifique de chacun de ses collaborateurs : caractère, besoins, motivations, compétences, potentiel.
• Doper de façon simultanée et l’estime de soi et la confiance en l’autre : les conditions de la confiance partagée.
• Accompagner le changement : informer ses collaborateurs, introduire des consignes désagréables, comprendre les (vraies) forces de résistance, les (vraies) inquiétudes, les conditions d’une transformation réussie.
• Motiver durablement ses collaborateurs : création de la confiance, construction du leadership, adhésion à l’objectif.
• Remobiliser ses collaborateurs dans une période de crise, d’incertitude, d’inquiétude ou de relâchement : étude de cas pratiques.
• Former efficacement ses collaborateurs : maîtriser les fondamentaux de la pédagogie des adultes, savoir redistribuer le Savoir.
• Mesurer la progression des compétences et de l’implication. Conduire l’entretien annuel d’évaluation.
• Développer l’esprit d’autonomie au sein de son équipe : organiser son indisponibilité, construire son départ.

MPX-3

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