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Formation à gestion des relations humaines

Cycle d'expertise
Gestion des ressources humaines

< 1ère journée > La gestion des compétences

• Connaître les obligations légales et clarifier les points clés de la loi du 18 janvier 2005.
• Comprendre l’intérêt pratique de la « GPEC ».
• Utiliser la terminologie adéquate : postes, emplois types, famille professionnelle etc.
• Élaborer une carte des métiers, identifier les métiers « sensibles », construire un référentiel de compétences.
• Mesurer et projeter les ressources internes : pyramide des âges et des anciennetés.
• Élaborer un plan d’actions Ressources Humaines pour réduire l’écart de compétences (mobilité, formation, recrutement).
• Impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise : Directions, Recrutement, Mobilité, Formation, Partenaires sociaux.
• Piloter la réalisation de la GPEC au quotidien en fonction de l’évolution de l’activité… et des circonstances.

< 2ème journée > Recruter les collaborateurs dont votre entreprise a vraiment besoin

• Identifier les compétences clés à rechercher, définir une grille de critères. Développer vos méthodes de sourcing pour approcher un plus grand nombre de candidature pertinente. Choisir et piloter ses prestataires : intérim, cabinets de recrutement.
• Passer (sans risque juridique) la bonne annonce dans les bons médias : les meilleurs sites Internet et la technologie du « Push ».
• Trier les CV sans discrimination, respecter les obligations.
• Conduire un entretien de recrutement étape par étape : poser les bonnes questions, utiliser les bonnes attitudes d’écoute.
• Evaluer les compétences et le profil de personnalité en fonction des besoins évolutifs du poste : creuser les non-dits ; anticiper ­ensemble les difficultés et les évolutions ultérieures. Identifier les potentiels évolutifs pour l’entreprise.
• Connaître et pratiquer différents outils de sélection : entretien semi-directif, tests, assessment center, caractérologie.
• Oser mettre les candidats en situation immédiate et mener personnellement un jeu de rôle.
• Réussir l’intégration des nouveaux embauchés : présentation, formation, accompagnement, gestion des jalousies éventuelles.

< 3ème journée > L’évaluation et le développement des compétences

• Élaborer les tableaux bord de la fonction RH : indicateurs de processus, de performance et de suivi du climat social.
• Définir des objectifs de réussite professionnelle sur le plan qualitatif et quantitatif, adaptés aux besoins de l’activité.
• Mesurer la performance, la compétence et le potentiel des individus ; identifier les différents systèmes d'appréciation et comparer leur efficacité.
• Conduire un entretien annuel d’évaluation : préparation, accueil, déroulement, conclusion.
• Traiter les vraies questions : mettre à jour les aspirations, les besoins réels et les blocages. Confronter l’explicite et l’implicite.
• Proposer des solutions : bilan de compétences, bilans d’étape professionnels, entretiens formation, CIF, VAE, DIF, plan de formation, tutorat, coaching etc.
• Élaborer ensemble un projet de développement des compétences cohérent avec le profil du sujet, son potentiel et ses aspirations.
Faire le lien entre appréciation, mobilité, formation et rémunération.

< 4ème journée > La formation professionnelle

• Les obligations de l’entreprise : formalités, dépenses imputables, autres financements, les OPCA, le Fongecif. Le congé individuel de formation et les autres absences.
• Recueillir les informations nécessaires : identifier les objectifs, recenser les besoins, identifier/tester le marché des prestataires.
• Connaître les points clés de la pédagogie des adultes : des fondements du métier de formateur aux techniques de pointe.
• Contribuer à la préparation d’un contenu en adéquation parfaite avec les objectifs visés : de la rédaction d’un cahier des charges à l’élaboration de supports pédagogiques spécifiques.
• Elaborer un plan de formation en accord avec la stratégie de l’entreprise et ses besoins de développement des compétences. Les différentes formules : interne, intra ou inter ? Recourir aux périodes de professionnalisation ? Le choix final des prestataires.
• La gestion du temps : pendant ou en dehors de l’horaire de travail ? Le DIF en théorie et en pratique. Vers le CEF ?
• Piloter et optimiser le budget formation pour rendre opérationnel le management par les compétences.
Mettre au point un dispositif de suivi et d'évaluation pour le retour sur investissement formation.

< 5ème journée > La politique de rémunération

• Identifier les différentes composantes de la rémunération : rémunération directe ; fixe, variable ; périphériques : primes diverses, avantages complémentaires, éléments immédiats ou différés. Éléments permanents ou non.
• Construire un système de rémunération motivant, mais cohérent et respectueux des projections par périodes de la masse salariale.
• Connaître les mécaniques d’évolution et les méthodes de prévision de la masse salariale (Noria, GVT, niveau, masse, report…).
• Bâtir un système de rémunération équitable en interne (classification des emplois avec salaires minima par niveau).
• Utiliser les enquêtes de salaire pour comparer les salaires avec l'externe.
• Construire des grilles de salaire : amplitude, recouvrement, nuage de points sur la masse salariale…
• Etablir des matrices d'augmentations générales et ou individuelles de salaire et pondérer les évolutions.
• Découvrir les grands périphériques de la rémunération. Fidéliser ses collaborateurs par des dispositifs de retraite, de prévoyance, de participation, d’intéressement, de plan d’épargne salariale (PEE, PERCO etc.).

< 6ème journée > Gérer les relations sociales

• Situer les attributions, le fonctionnement, les droits et les devoirs des partenaires sociaux (Employeur, DP, CE, Délégation Unique, CHSCT, DS). Préparer une réunion. Oser impliquer les partenaires sociaux dans le développement de l’entreprise.
• Conduire une négociation : formalités et documents obligatoires. Techniques et tactiques de négociation : les pièges à éviter.
• Identifier les mécanismes (souvent cachés) d’un conflit collectif : insécurité, rumeurs, meneurs, incident déclencheur.
• Gérer une crise collective : investir le terrain, éteindre l’incendie, désamorcer la grève officielle ou la guérilla larvée.
• Gérer les problèmes spécifiques aux « juniors » : individualisme, indiscipline, insuffisance du sentiment d’appartenance.
• Traiter les problèmes spécifiques aux « seniors » : résistance au changement, technophobie, désengagement prématuré.
• Organiser le transfert de savoir-faire entre des générations (ou des cultures) différentes. Anticiper les départs en retraite.
• Régler les difficultés liées à un collaborateur particulier : frustration salariale, « harcèlement » fondé ou imaginaire, hostilité personnelle, insubordination occasionnelle ou régulière, situation ou profil atypique, parcours décalé, « personnalité difficile ».