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Les clefs de la gestion de projet
Faire converger des compétences diversifiées

< 1ère journée >

Préparer et planifier le projet à conduire

• La mission du chef de projet : clarifier ses objectifs et son cadre d’intervention, négocier des moyens, des délais, des ressources, clarifier ses relations avec les membres de son équipe et les partenaires externes.
• Construire et rédiger le cahier des charges : formuler les besoins et les résultats attendus, définir les différents niveaux d’objectifs, identifier les contraintes.
• Organiser le projet : utiliser l’organigramme des tâches en tant qu’outil de gestion, de communication et d’implication des acteurs du projet.
• Piloter l’avancement du projet : construire des tableaux de bord pour suivre et maîtriser les délais, les coûts et la qualité, mettre en place des procédures d’alerte pour réagir en cas d’écart par rapport aux prévisions.

Coordonner une équipe parfois hétérogène

• Constituer une équipe projet : identifier les compétences-clefs et leur imbrication, favoriser la complémentarité confiante.
• Animer son équipe : analyser les motivations individuelles, fixer l'échéancier des objectifs, clarifier les points de vérification, adapter son leadership.
• Distinguer les types de réunions à tenir au cours d’un projet : lancement, avancement et suivi, information et résolution de problèmes, concertation et prise de décision, clôture.
• Adapter son style d'animation aux objectifs et au public : gérer la diversité des âges et des métiers.

< 2ème journée >

Gérer les compétences de manière transversale dans le cadre d’une équipe fonctionnelle

• Pratiquer le management fonctionnel : agir sur les leviers d’influence sans autorité statutaire, solliciter directement la compétence, développer les comportements de coopération "horizontaux", coordonner une organisation "fonctionnelle".
• Recueillir les objections explicites et implicites : évacuer les non-dits, proposer des reformulations constructives.
• Valoriser tous les points de vue pour emporter l'adhésion : motiver ses collaborateurs même lorsqu'ils sont déjà engagés dans une autre mission ou une autre fonction.
• Fluidifier la communication : échanges des expertises, confrontation des expériences, rapports sur l'avancement du projet, informations sur les réajustements.

Faire face aux résistances et aux difficultés

• Maintenir l’adhésion et la mobilisation en dépit des actions correctives, en dépit des risques de dérapage : incompréhension entre experts éloignés, conflits d'intérêts, défaillance d'un partenaire, absences ou départs imprévus, accidents de parcours.
• Affronter les résistants au changement : anciens, détracteurs, manipulateurs, opportunistes, "je-sais-tout", indécis.
• Faire accepter sa crédibilité vis-à-vis des experts en dépit de son manque d'expertise : éviter les phénomènes de rejets.
• Maintenir des relations d'accompagnement personnel de chacun des acteurs dans un contexte de forte pression et de surcharge de travail.